Rebranding POȘTA ROMÂNĂ

Mihaela Joita
acum 1 zi
4 min de citit

48.000 de euro pentru un rebranding al unei companii mari, naționale nu e un preț exagerat – DACĂ REBRANDINGUL E FĂCUT CA LA CARTE. Nu o să vorbesc de partea de design, pentru că aici e treaba lui Andrei – știu că aici cunoștințele mele sunt semnificativ sub nivelul mării, așa că nu mă bag.

DAR. Ca să faci un proces de rebranding coerent, corect, integrat - asta presupune un proces amplu, iar identitatea vizuală este doar vârful iceberg-ului.

Provocarea este că cele mai multe agenții de branding clasice nu au expertiza să însoțească business-ul pe toată durata procesului, așa cum ar trebui el să se desfășoare – vorbim de echipe formate din strategi de brand, designeri și copywriteri, care, normal, nu au și expertiză în consultanță de business. De cealaltă parte, cei care conduc compania nu știu ce să ceară sau cum ar trebui să se deruleze procesul. Așa că de cele mai multe ori, se trezesc în brațe cu o strategie de brand, un manual și tone de materiale, pe care le implementează doar la suprafață (vizual), fără să intre în core-ul companiei – ceea ce este esențial.

Ce ar însemna de fapt un proces de rebranding făcut corect? În primul rând, agenția ar trebui să aibă în echipă și un consultant de business sau un strateg de brand polivalent, care să aibă background și pe zona asta. Sau compania să angajeze un astfel de consultant care să-i însoțească în proces. Pașii, în mare, ar trebui să arate cam așa pentru agenție + consultant:

Să facă audit cu top managementul pe tot business-ul și să înțeleagă cum și de ce (nu) funcționează compania de la rădăcini, până la cele mai fine mecanisme. Am avut, spre exemplu, surpriza să descoperim, în unele cazuri, că top managementul habar nu avea ce se întâmplă în propria firmă – la nivel de departamente, financiar sau procedural.
Să aibă întâlniri cu top managementul în care să discute poziționarea actuală și unde se dorește să se meargă mai departe cu brandul.
Să aibă întâlniri cu oamenii-cheie din fiecare departament și să înțeleagă în profunzime serviciile, procedurile, flow-ul de comunicare intern și extern. Aici, din nou, ni s-a întâmplat să descoperim cazuri în care nu exista niciun fel de comunicare inter-departamentală (și vorbim de o companie de mii de angajați), sau în care se pierdeau leaduri pe drum, sau că nu exista o comunicare aliniată de brand cu clientul în toate punctele de contact, sau că angajații nu știau procedurile (în cazul în care existau).
Să facă un audit pe tot ce înseamnă identitate vizuală și comunicare de brand în ultimii ani pentru compania respectivă.
Pe baza celor de mai sus, să prezinte un raport extins cu tot ce au identificat și cu recomandări, care vor fi apoi discutate cu top managementul.
Pe baza discuțiilor și a raportului, să rafineze strategia de brand, cu tot ce înseamnă ea: viziune, misiune, valori, promisiune, brand keywords, arhetipuri etc.
Să refacă identitatea vizuală, astfel încât să fie aliniată cu noua poziționare, alături de toate materialele aferente, acestea fiind integrate într-un manual de brand extins, cu rațional pentru direcțiile propuse.
Să fie suport în întâlnirea de prezentare către angajați a noii viziuni.
Să creeze sau să susțină echipa internă în dezvoltarea de noi proceduri, de tool-uri, de procese (spre exemplu, onboarding pentru noi angajați), comunicare către clienți pe toate punctele de contact (asta poate implica dezvoltare sau reconstrucție de mailuri, mesaje, scripturi de apel, regândirea tacticilor de customer experience etc) care să fie aliniată cu strategia de brand.
Bonus: să dezvolte o strategie de comunicare coerentă, aliniată cu obiectivele de business și cu procesul de rebranding (care hei, nu înseamnă doar un comunicat de presă cu „am făcut rebranding”).

Poate cea mai dificilă parte pentru strategul de brand/consultantul de business este să acționeze din postura de suport și sfătuitor în implementarea noii viziuni la nivel de companie. Pentru că deși ai crede că în exterior e problema cea mai mare, din experiență pot să spun că nu aici se rupe mâța-n două. Ci când managementul se lovește de rezistența la schimbare a angajaților – care „știu ei mai bine”, „lasă că așa cum a mers până acum, putem și de-acum înainte”, „dar eu nu am chef să folosesc procedura nouă, pentru că (insert random reason here)”. Și da, am văzut rezistență la schimbare atât în departamentele unde media de vârstă era 50 de ani, dar și la cele unde era 25.

Aici, echipa de branding/consultantul de business și top managementul trebuie să acționeze ca un tot unitar, în care:

să facă check-ups lunare cu angajații, pentru a superviza implementarea rebrandingului, cu tot ce înseamnă el;
să ia pulsul la cald, să vadă ce dădea bine pe hârtie, dar nu funcționează în realitatea imediată a business-ului și să rafineze pe parcurs;
să calmeze spirite, astfel încât să scadă rezistența la schimbare.

Doar partea asta din procesul de rebranding – cea de supervizare – ar trebui să dureze între 6 luni și un an, ca să poți să-ți dai seama cât de coerent a fost ce ai propus, cât s-a implementat și cât de corect.

Așadar, un proces de rebranding făcut ca la carte durează minim un an pentru că în fapt, nu e doar despre modificarea vizuală a materialelor sau a strategiei de comunicare. Este un proces amplu în care compania, de la angajați până la CEO, trebuie să-și schimbe mentalitatea, comunicarea și operațiunile.